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（来源：地产鲸落）
根据公开信息，中国金茂在2021年至2025年期间经历了显著的人员规模调整，这一过程深刻反映了房地产行业从\"黄金时代\"向\"黑铁时代\"转型期的企业战略变革。
一、核心数据对此
公开报道数据（截至2025年中）：
• 2021年末员工数量：12,825人（根据2021年环境、社会及管治报告）
• 2025年末员工数量：8,182人
• 裁员人数：4,643人
• 裁员比例：36.2%
二、裁员过程的两个阶段
第一阶段：生存优先的\"战略收缩\"（2022-2024年）
核心特征：被动应对，以成本控制为核心的渐进式优化。
驱动因素：2022年成为行业转折点，房地产市场急转直下，销售断崖式下滑，融资渠道收紧。\"保交楼\"成为政治任务，企业现金流骤然紧张。
具体举措：
1. 招聘冻结：除极少数关键技术和运营岗位外，全面停止社会招聘
2. 自然流失不补员：员工离职后编制收回，岗位不予补充，这是最主要的减员方式
3. 非核心业务收缩：对探索性、长期亏损或协同性较弱的业务板块进行整合或关停
4. 绩效优化：强化绩效考核，实施\"末位淘汰\"
阶段成果：到2024年末，员工总数稳步下降至约9,377人，成功缓解了现金流压力。
第二阶段：面向未来的\"革命性重组\"（2024年底-2025年中）
核心特征：主动变革，以提升效能为核心的组织范式重塑。
驱动因素：行业共识已形成——市场不会V型反弹，将长期处于L型底部。企业必须彻底改变经营模式，从\"开发商\"转向\"运营商\"与\"服务商\"。
最具决定性的举措——撤销区域公司：
中国金茂毅然拆除了作为中间层的华北、华东、华南、华中、西南五大区域公司，将原有的\"总部-区域-城市\"三级管控架构，调整为\"总部-地区\"两级管控架构。
组织架构调整细节：
• 原5大区域、近20个城市公司，调整为14个城市公司和6个事业部/片区
• 华东市场包括上海、浙江、南京、苏南、合肥公司
• 华北市场包括北京、天津、山东、郑太、雄安公司
• 华南市场对应广深公司
• 华中市场对应长沙公司
• 西南市场对应成渝公司和西安公司
直接影响：这直接导致原区域公司大量中高层管理者、职能支持人员失去岗位，是2025年上半年人员数量再次骤减近千人的最直接原因。
三、战略意图与深远影响
极致降本：直接削去了一个完整的管理层级和其伴随的巨额薪资、办公、差旅等管理费用。2025年上半年，中国金茂管理费用为12.15亿元，同比下降了5.4%。
效率革命：决策链条从\"集团→区域→城市\"缩短为\"集团→地区\"，市场信息和总部指令的传递速度极大提升，应对市场变化的敏捷性增强。
资源精准投放：集团可以更直接地将资源（资金、政策、人才）调配给表现最优、潜力最大的前线\"战区\"，避免了区域层面的截留与损耗。
文化重塑：打破了过去区域藩篱，有利于集团统一战略和文化落地，同时强化了各地区公司的经营主体责任和危机意识。
四、行业背景：一场不可避免的集体转型
中国金茂的变革绝非孤例，它是房地产行业历史性拐点下的一个缩影。
行业整体裁员情况：
• 2024-2025年，全地产行业累计裁减数高达33万人
• 房地产开发从业人员从2019年293.7万的历史峰值，锐减到2024年的168.6万，5年减少125万人，降幅超40%
• 到2025年，从事地产开发行业的人可能不足150万
头部房企裁员对比：
• 碧桂园：从10.07万人减至1.79万人，减员比例82.2%
• 中国恒大：从12.14万人减至1.80万人，减员比例85.2%
• 万科地产：从3.26万人减至2.50万人，减员比例23.3%
行业逻辑的根本改变：
1. 从\"金融杠杆\"到\"管理红利\"：过去赚的是土地升值和金融杠杆的钱，未来赚的是产品力、运营效率和服务价值的钱
2. 从\"规模导向\"到\"现金流与利润导向\"：销售排行榜失去意义，\"有利润的现金流\"和\"有现金流的利润\"成为生死线
3. 从\"增量开发\"到\"存量运营\"：行业主赛道逐渐转向商业管理、物业管理、租赁住房、城市更新等持有型、服务型业务
五、裁员后的经营表现
尽管人员规模大幅缩减，中国金茂的经营表现显示出这一策略的成效：
财务表现：
• 2025年签约销售金额达到1135亿元，同比增长16%，行业排名升至第8位
• 全年营收微增1%，但盈利能力逆势提升：毛利增长7%，股东应占利润（含投资物业公平值损益）同比增长18%
• 管理费用同比下降13%，降本增效成果显著
战略聚焦：
• 累计未售货值约2800亿元，63%集中在华北及华东等经济发达区域，87%位于一二线城市
• 自2024年四季度以来，加速在核心一二线城市拿地，\"补仓\"意图明显
六、总结与展望
中国金茂这34.63%-36.2%的人员调整，是一条清晰的战略演进路径：从\"被动瘦身\"到\"主动健身\"。前期是为活下去而减肥，后期是为更强健而重塑肌体。
这次调整不仅是人员数量的减少，更是组织形态、管理逻辑和业务模式的深刻变革。通过撤销区域公司实现两级扁平化，中国金茂在行业深度调整期展现出了央企的决断力与执行力。虽然过程伴随着阵痛，但为企业在房地产新周期中提升竞争力奠定了组织基础。
未来，中国金茂能否在精简后的架构下实现更高质量的发展，仍需市场检验。但可以肯定的是，这种\"刮骨疗毒\"式的改革，已成为房地产企业应对行业变局的必然选择。
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